本報訊（吳君強）在過去的2003年，公司取得了良好的業(yè)績，增長率達到60%，設(shè)備技改投入、生產(chǎn)場地等硬件指標(biāo)均有較大的改變，人均勞動生產(chǎn)率也有一定的提高。在看到成績的同時，我們也應(yīng)看到管理中存在的問題，主要體現(xiàn)在班組基礎(chǔ)管理工作不到位。
班組基礎(chǔ)管理的問題反映在產(chǎn)品質(zhì)量問題上是經(jīng)常放同樣的錯誤，無任何依據(jù)，無工藝單，只憑車間的經(jīng)驗做產(chǎn)品，結(jié)果造成屢次交學(xué)費，同樣的質(zhì)量問題一而再、再而三地發(fā)生。
在車間基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的問題上，則主要是車間基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（包括材料領(lǐng)用數(shù)、損耗數(shù)、結(jié)存數(shù)和產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)等）不及時、不正確，車間有十幾個配單在做，只知道一個模糊大概的數(shù)據(jù)，每天拿不出準確的材料數(shù)、產(chǎn)品數(shù)，生產(chǎn)車間多次發(fā)生到最后出貨時才發(fā)現(xiàn)某些材料不夠，只得臨時要求膠印車間補印、要求供應(yīng)部聯(lián)系供應(yīng)商趕緊補送材料等等，還有車間發(fā)生過材料補印好，貨發(fā)出后再進行車間整理，卻發(fā)現(xiàn)這個補印的材料又多了很多的事故；某些車間月底盤點存在走過場現(xiàn)象，盤點時未將各種品名規(guī)格分開，而是模糊放在一起等情況；
在班組長建設(shè)方面，也存在很大的欠缺，某些班組長本身存在質(zhì)量意識不強、管理水平不夠，車間只有做的人，沒有管的人，不能為車間主任分擔(dān)壓力，車間主任忙于事務(wù)性的事情，缺少思考和理性管理的時間，某些車間還存在任人唯親的情況等。
在車間工資發(fā)放上，員工多次反映某些車間工資發(fā)放存在嚴重違規(guī)現(xiàn)象，通過公司的例行檢查，也確實發(fā)現(xiàn)一些違規(guī)現(xiàn)象，以各種名目對某些人進行補貼，工資計算不透明等，引起其他操作工的猜疑，進而嚴重影響工作積極性。
針對班組基礎(chǔ)管理存在的種種問題，公司在年初制定的2004年經(jīng)濟工作目標(biāo)，就將加強班組基礎(chǔ)管理工作列為今年工作的重中之重。而加強班組基礎(chǔ)管理工作，需要分廠廠長、車間主任、班組長和普通員工的共同努力，大家齊心協(xié)力，統(tǒng)一認識，才能把這項工作做好。
目前，各分廠基本上已按照公司的規(guī)劃，對相關(guān)人員進行了安排和調(diào)整，各分廠編制安排了工藝品質(zhì)主管、分廠工藝、計劃及材料跟蹤人員、統(tǒng)計、分廠設(shè)備主管、分廠檢驗員等崗位，為進一步加強分廠車間基礎(chǔ)管理打下人員基礎(chǔ)。
分廠工藝品質(zhì)主管及分廠工藝的設(shè)置主要目的是加強分廠工藝的管理，要求車間所有作業(yè)必須憑單操作，無工藝單不得操作，生產(chǎn)現(xiàn)場不得保留作廢的工藝單等，這樣主要是為了杜絕重復(fù)犯錯，車間員工應(yīng)將本身的操作經(jīng)驗和工藝單進行有效結(jié)合，嚴格按規(guī)定辦事，確保少犯錯、不犯錯，減少一些人為的損失。但我們也要以一種負責(zé)任的態(tài)度對待按單作業(yè)的規(guī)定，對一些有疑問的工藝單，車間員工應(yīng)及時與分廠工藝或工藝部聯(lián)系確認，以確保產(chǎn)品生產(chǎn)萬無一失。
在加強工藝管理的同時，公司要求車間班組長從設(shè)置到管理都要達到一個新的高度，一般情況下，要求一個班組長管30人左右，而且人人都有一個班組的歸宿，對大的班組設(shè)置大組長，大組長下設(shè)小組長。班組長的工作重心也要做根本性的改變，從一個不脫產(chǎn)的班組長轉(zhuǎn)到一個管理型的班組長，要求管好本班組的人員、設(shè)備、材料和品質(zhì)等，并切實記錄好各種基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，這個數(shù)據(jù)不僅僅是一個產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量，還包括本班組領(lǐng)用的材料數(shù)、損耗數(shù)和結(jié)存數(shù)等，通過班組提供這些數(shù)據(jù)，車間可有效準確得出本車間當(dāng)天的生產(chǎn)數(shù)、材料領(lǐng)用數(shù)、結(jié)存數(shù)、損耗數(shù)等，車間在進行生產(chǎn)安排時就不會心中無底，可以提早進行材料的跟蹤，不必等到要出貨時手忙腳亂到處追材料。車間的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準確及時，對分廠和公司的生產(chǎn)安排也起到一定的促進作用，能有效提高生產(chǎn)效率，加快生產(chǎn)交期。
針對員工提出的工資發(fā)放問題，公司在要求班組長做好產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)、材料數(shù)等的數(shù)據(jù)工作的同時，也要求班組長做好本班組員工每天的工資結(jié)算工作，準確記錄每一位員工的生產(chǎn)數(shù)量（包括計件員工的產(chǎn)量，做大工的工作時間等數(shù)據(jù)），根據(jù)生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量、質(zhì)量及工作的質(zhì)量，每天要求車間將每位員工的工資結(jié)算好并上墻公布，這樣，車間員工可以清楚了解到自己今天到底做了多少錢，因產(chǎn)品質(zhì)量不好扣了多少錢，一目了然，工資結(jié)算的透明化對車間管理的要求提高很大，可以杜絕某些車間工資發(fā)放暗箱操作、模糊不清的狀態(tài)，有利于提高員工的工作積極性。
為了減輕車間主任的壓力，將車間主任的工作重心移到車間管理上，分廠專門設(shè)置材料跟蹤人員，及時進行材料的跟催工作，材料的跟催是一項復(fù)雜而煩瑣的事情，不僅要在分廠內(nèi)部之間進行溝通，也要在分廠之間進行溝通，還要在分廠和部門之間進行溝通，材料不能及時到位，應(yīng)及時通知分廠廠長和車間主任，以便及時進行計劃的調(diào)整。
分廠設(shè)置了檢驗員，專門從事車間產(chǎn)品生產(chǎn)過程的檢驗和檢查工作，過程檢驗和成品檢驗的分開管理，有利于品質(zhì)部放開手腳進行品質(zhì)檢驗工作。品質(zhì)部將過程檢驗的權(quán)限放到分廠，不是要減少對產(chǎn)品品質(zhì)的控制，而是要分廠車間加強對產(chǎn)品的生產(chǎn)過程控制力度，將產(chǎn)品質(zhì)量問題消滅在萌芽狀態(tài)，把產(chǎn)品質(zhì)量事后控制轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑翱刂粕蟻恚皇堑绕焚|(zhì)部查出問題才發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致人力、材料等不必要的浪費。分廠車間包括全體員工要切實落實“全員品質(zhì)管理”的理念，貫切“品質(zhì)是生產(chǎn)出來的，不是檢驗出來的”的思想，扎扎實實做好產(chǎn)品品質(zhì)工作。
車間班組在做好產(chǎn)品質(zhì)量、做好基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理的同時，也不要忘了安全生產(chǎn)和文明生產(chǎn)，分廠專門設(shè)置了分廠設(shè)備主管，負責(zé)分廠的安全生產(chǎn)等事宜，但作為公司最基礎(chǔ)的管理單位---班組，有責(zé)任對本班組的安全生產(chǎn)負責(zé)，在最近的安全生產(chǎn)檢查中，公司發(fā)現(xiàn)了某些車間特殊工種<
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