時代交給了中國零售商一份高難度的考卷。渠道下沉與后臺能力升級的任務(wù)還沒完成，新消費趨勢、新技術(shù)、新業(yè)態(tài)、新競爭者已經(jīng)開始強(qiáng)烈沖擊傳統(tǒng)經(jīng)營模式。從國際行業(yè)歷史來看，零售從來就是以不斷更迭為主旋律的行業(yè)，變是常態(tài)。
對比成熟市場，在中國上演的是一場快進(jìn)版的零售演義。成熟市場不同時期出現(xiàn)的驅(qū)動力，在中國幾乎同時登場，把傳統(tǒng)零售推到了風(fēng)口浪尖。這四大驅(qū)動力是：
消費者階層分化明顯：中產(chǎn)崛起，新消費觀涌現(xiàn)，需求更個性化
供應(yīng)商格局改變：國際大行增速放緩，本土產(chǎn)品、進(jìn)口小眾品牌影響力不斷提升
顛覆式的科技突破：互聯(lián)網(wǎng)，特別是移動互聯(lián)，智能零售技術(shù)，正改變著消費形式
行業(yè)界限日益模糊：跨領(lǐng)域競爭對手改變了行業(yè)游戲規(guī)則，競爭聚焦在錢包份額上
變革既然已經(jīng)到來，擺在零售商面前的問題不是要不要變，而是“變什么”和“怎么變”。
關(guān)于“變什么”，從“以采購銷售為綱”到 “以消費者為中心”的理念轉(zhuǎn)變是大方向。傳統(tǒng)零售經(jīng)營以采銷為主，模式簡單粗放，對消費者關(guān)注不足。“以消費者為中心”，首先意味著零售商要了解消費者。更重要的是，零售商要挖掘沉睡的數(shù)據(jù)寶藏，通過收集消費者數(shù)據(jù)，與品牌商數(shù)據(jù)整合，掌握不同消費群體的行為變化和趨勢。其次，零售商要把消費者洞察真正納入到日常經(jīng)營中。
很多零售商想“變”，卻不知道從何處下手。有的開展了很多點狀的投資，結(jié)果收效甚微;有的心有余而力不足，在人事阻力和能力差距面前動彈不得。綜合國內(nèi)外零售商轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗，我們將全面轉(zhuǎn)型計劃歸納為三個層次。
第一層次：搶占快贏先機(jī)
面對外部壓力和競爭格局變化，變革的首要任務(wù)是實施快贏舉措，盤活資源，贏得時間。根據(jù)BCG(波士頓咨詢公司)經(jīng)驗，五項快贏措施通常在六到十二個月內(nèi)能帶來幾億元的效益提升。
供貨成本管理：中國零售商對供應(yīng)商的管理還比較粗放，談判手段單一，沒有充分利用端到端供貨成本、市場份額、利潤貢獻(xiàn)等要素的分析，把采購規(guī)模轉(zhuǎn)化為實際議價能力。BCG幫助一家國內(nèi)領(lǐng)先的零售商巧妙利用多家供應(yīng)商之間的競爭關(guān)系和份額差異，通過談判爭取到了更好的毛利和賬期。部分品類大類在一年內(nèi)就可以獲得4~5個點的毛利提升。
精簡商品結(jié)構(gòu): 很多零售商由于商品管理精細(xì)度不足，再加上大行供應(yīng)商強(qiáng)勢鋪貨，門店和倉庫里堆積了很多滯銷的單品。BCG在為另一家零售商分析飲料品類時，發(fā)現(xiàn)銷售額排名靠后、占單品數(shù)約三分之一的商品僅產(chǎn)生了1%的銷售和2%的毛利。結(jié)合消費者需求和商品效益，制定明確的汰換標(biāo)準(zhǔn)，不但能夠加速新品上架，刺激銷售，同時還能進(jìn)一步整合供應(yīng)鏈資源，為培育新品牌和自有品牌創(chuàng)造良好的環(huán)境。
提升促銷效率：傳統(tǒng)零售，特別是在電商影響下，頻繁促銷，消費者疲勞。為走出這一惡性循環(huán)，首先要根據(jù)消費者購買行為以及品類定位，明確執(zhí)行促銷的生意目標(biāo)。其次，促銷深度并非憑經(jīng)驗或競爭對標(biāo)簡單確定，而應(yīng)考慮消費者對不同品類的促銷反應(yīng)，并評估促銷的全供應(yīng)鏈成本。BCG曾協(xié)助一個客戶活用市調(diào)信息，對標(biāo)競爭對手促銷單品數(shù)量，分析促銷力度的差距和促銷效果，減少末位10%的促銷，提升品類綜合毛利額達(dá)1~2個點。
科學(xué)定價: 目前零售商定價模式還是以商品成本添加毛利為主，無法反映消費者對商品的價值感知和價格敏感度。通過對價格信息的系統(tǒng)梳理，BCG和一家美國零售商利用大數(shù)據(jù)共同挖掘了三個提升方向：一是根據(jù)不同區(qū)域的價格敏感度進(jìn)行差別定價;二是根據(jù)消費者在不同的購買場景差別定價;三是對消費者高識別度商品(KVI)保持價格競爭力，對非KVI商品則提高利潤。經(jīng)過這一系列努力，該零售商獲得了利潤提升，同時維護(hù)了平價的形象。
損耗、缺貨與人效：BCG的客戶(是歐洲最大的零售商之一)曾經(jīng)通過以上舉措，在六個月內(nèi)提升成本效益達(dá)到兩億歐元。在國內(nèi)，一家沿海地區(qū)的零售商面臨著人員費用年均上漲20%的壓力。BCG幫助該企業(yè)根據(jù)門店面積和客流量來優(yōu)化排班配置，發(fā)現(xiàn)個別門店有約15%員工人數(shù)的優(yōu)化空間。
第二層次：建立關(guān)鍵能力
把握住快贏先機(jī)，零售商就可以得到寶貴的資源和時間，而要真正扭轉(zhuǎn)局勢，則需要投資建設(shè)在新環(huán)境中適應(yīng)生存的關(guān)鍵能力，其中最重要的四項是：
供應(yīng)鏈能力：中國零售供應(yīng)鏈長期深度依賴供應(yīng)商。采購團(tuán)隊和門店營運(yùn)把關(guān)注點放在供應(yīng)商收費和返點，而不是去經(jīng)營門店，從而導(dǎo)致了零售行業(yè)專業(yè)能力的長期滯后。在過去的快速擴(kuò)張時期，地方管理團(tuán)隊對地方業(yè)績?nèi)珯?quán)負(fù)責(zé)，形成各自為營的局面。但規(guī)模不能整合，行動無法一致，零售商在與供應(yīng)商談判和合作中的影響力大打折扣。要解決這個問題需要在組織架構(gòu)、匯報機(jī)制及總部管理能力進(jìn)行改革和突破。
實體業(yè)態(tài)布局能力：即便線上市場快速發(fā)展，線下還是巨大的市場。消費者人群及購物場合細(xì)分將加快新業(yè)態(tài)在中國市場的涌現(xiàn)。而新業(yè)態(tài)的打造，需要零售商對“目的地”品類組合與“標(biāo)志性”體驗有深刻的理解。其中涉及的零售技術(shù)，絕非片面的仿效可以掌握。
品牌建設(shè)能力：清晰的零售商品牌定位，能夠給消費者一個強(qiáng)有力的到商店和網(wǎng)店購物的理由。深耕精準(zhǔn)的商品組合、促銷主題及門店體驗(包括功能性與情感層面)，有利于建立消費者的品牌偏好。
全渠道能力：零售全渠道發(fā)展是大勢所趨，但全渠道戰(zhàn)略比單一渠道需要更多的資源和能力，每家企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身所處的發(fā)展階段和市場環(huán)境來決定投入的深度和節(jié)奏，不斷實驗，調(diào)整步伐。傳統(tǒng)零售商全渠道模式需要把握五個要素：一是了解消費痛點，把資源集中在能夠帶來效益提升的環(huán)節(jié);二是圍繞核心場景，提供無縫的購物體驗，捕捉擴(kuò)大錢包份額的機(jī)會;三是利用商品組合配合創(chuàng)新促銷活動，區(qū)別于低價競爭;四是投資建設(shè)全渠道大數(shù)據(jù)能力，提升精細(xì)運(yùn)營能力;五是利用門店和倉儲布局，利用線下物流實現(xiàn)多渠道配送提貨。
第三層次：重塑發(fā)展基礎(chǔ)
轉(zhuǎn)型沒有捷徑。這個過程相對漫長，既需要耐心，也需要決心?？熠A收益和新能力建設(shè)能夠提升士氣，為團(tuán)隊帶來寶貴的信心和活力，深度變革的三個層次也因此被有機(jī)結(jié)合起來。
組織轉(zhuǎn)型：常見轉(zhuǎn)型障礙中絕大部分與人相關(guān)。在穩(wěn)住軍心的前提下，零售商應(yīng)逐步調(diào)整組織架構(gòu)、績效指標(biāo)和決策機(jī)制;同時，建立對內(nèi)人才培養(yǎng)平臺和人才吸引管道。變革也離不開企業(yè)文化的重塑，企業(yè)應(yīng)抓住機(jī)會，推行高效與創(chuàng)新的組織文化，為實施提供保障。
管理方式創(chuàng)新：變革涉及大量跨部門舉措的落實及資源的調(diào)度，這需要企業(yè)最高層管理者的深入?yún)⑴c。除此以外，成立轉(zhuǎn)型項目管理制，由全職的變革管理辦公室整合內(nèi)外部資源，推動變革的順利開展。
系統(tǒng)改造：轉(zhuǎn)型的實現(xiàn)需要一個強(qiáng)大的系統(tǒng)流程作為支撐。零售后臺就像高樓大廈的主框架，其建設(shè)需要全員參與，但是圖紙只有一張，指導(dǎo)原則也只能有一套。在明確管理原則框架下，保障跨部門充分協(xié)作，才能在前端持續(xù)給客戶創(chuàng)造價值。
身處激流，中國零售商此刻需要的不僅是向前沖的勇氣，更是冷靜的判斷、清晰的變革路徑。他們需要在湍急的變化中，撥開迷霧，看清水勢，巧妙借力，探索出一條突破前行的出路。
來源:第一財經(jīng)日報
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