第一版：
統(tǒng)一認(rèn)識(shí) 加強(qiáng)班組基礎(chǔ)管理
本報(bào)訊（吳君強(qiáng)）在過(guò)去的2003年，公司取得了良好的業(yè)績(jī)，增長(zhǎng)率達(dá)到60%，設(shè)備技改投入、生產(chǎn)場(chǎng)地等硬件指標(biāo)均有較大的改變，人均勞動(dòng)生產(chǎn)率也有一定的提高。在看到成績(jī)的同時(shí)，我們也應(yīng)看到管理中存在的問(wèn)題，主要體現(xiàn)在班組基礎(chǔ)管理工作不到位。
班組基礎(chǔ)管理的問(wèn)題反映在產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題上是經(jīng)常放同樣的錯(cuò)誤，無(wú)任何依據(jù)，無(wú)工藝單，只憑車間的經(jīng)驗(yàn)做產(chǎn)品，結(jié)果造成屢次交學(xué)費(fèi)，同樣的質(zhì)量問(wèn)題一而再、再而三地發(fā)生。
在車間基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的問(wèn)題上，則主要是車間基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（包括材料領(lǐng)用數(shù)、損耗數(shù)、結(jié)存數(shù)和產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)等）不及時(shí)、不正確，車間有十幾個(gè)配單在做，只知道一個(gè)模糊大概的數(shù)據(jù)，每天拿不出準(zhǔn)確的材料數(shù)、產(chǎn)品數(shù)，生產(chǎn)車間多次發(fā)生到最后出貨時(shí)才發(fā)現(xiàn)某些材料不夠，只得臨時(shí)要求膠印車間補(bǔ)印、要求供應(yīng)部聯(lián)系供應(yīng)商趕緊補(bǔ)送材料等等，還有車間發(fā)生過(guò)材料補(bǔ)印好，貨發(fā)出后再進(jìn)行車間整理，卻發(fā)現(xiàn)這個(gè)補(bǔ)印的材料又多了很多的事故；某些車間月底盤(pán)點(diǎn)存在走過(guò)場(chǎng)現(xiàn)象，盤(pán)點(diǎn)時(shí)未將各種品名規(guī)格分開(kāi)，而是模糊放在一起等情況；
在班組長(zhǎng)建設(shè)方面，也存在很大的欠缺，某些班組長(zhǎng)本身存在質(zhì)量意識(shí)不強(qiáng)、管理水平不夠，車間只有做的人，沒(méi)有管的人，不能為車間主任分擔(dān)壓力，車間主任忙于事務(wù)性的事情，缺少思考和理性管理的時(shí)間，某些車間還存在任人唯親的情況等。
在車間工資發(fā)放上，員工多次反映某些車間工資發(fā)放存在嚴(yán)重違規(guī)現(xiàn)象，通過(guò)公司的例行檢查，也確實(shí)發(fā)現(xiàn)一些違規(guī)現(xiàn)象，以各種名目對(duì)某些人進(jìn)行補(bǔ)貼，工資計(jì)算不透明等，引起其他操作工的猜疑，進(jìn)而嚴(yán)重影響工作積極性。
針對(duì)班組基礎(chǔ)管理存在的種種問(wèn)題，公司在年初制定的2004年經(jīng)濟(jì)工作目標(biāo)，就將加強(qiáng)班組基礎(chǔ)管理工作列為今年工作的重中之重。而加強(qiáng)班組基礎(chǔ)管理工作，需要分廠廠長(zhǎng)、車間主任、班組長(zhǎng)和普通員工的共同努力，大家齊心協(xié)力，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，才能把這項(xiàng)工作做好。
目前，各分廠基本上已按照公司的規(guī)劃，對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行了安排和調(diào)整，各分廠編制安排了工藝品質(zhì)主管、分廠工藝、計(jì)劃及材料跟蹤人員、統(tǒng)計(jì)、分廠設(shè)備主管、分廠檢驗(yàn)員等崗位，為進(jìn)一步加強(qiáng)分廠車間基礎(chǔ)管理打下人員基礎(chǔ)。
分廠工藝品質(zhì)主管及分廠工藝的設(shè)置主要目的是加強(qiáng)分廠工藝的管理，要求車間所有作業(yè)必須憑單操作，無(wú)工藝單不得操作，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)不得保留作廢的工藝單等，這樣主要是為了杜絕重復(fù)犯錯(cuò)，車間員工應(yīng)將本身的操作經(jīng)驗(yàn)和工藝單進(jìn)行有效結(jié)合，嚴(yán)格按規(guī)定辦事，確保少犯錯(cuò)、不犯錯(cuò)，減少一些人為的損失。但我們也要以一種負(fù)責(zé)任的態(tài)度對(duì)待按單作業(yè)的規(guī)定，對(duì)一些有疑問(wèn)的工藝單，車間員工應(yīng)及時(shí)與分廠工藝或工藝部聯(lián)系確認(rèn)，以確保產(chǎn)品生產(chǎn)萬(wàn)無(wú)一失。
在加強(qiáng)工藝管理的同時(shí)，公司要求車間班組長(zhǎng)從設(shè)置到管理都要達(dá)到一個(gè)新的高度，一般情況下，要求一個(gè)班組長(zhǎng)管30人左右，而且人人都有一個(gè)班組的歸宿，對(duì)大的班組設(shè)置大組長(zhǎng)，大組長(zhǎng)下設(shè)小組長(zhǎng)。班組長(zhǎng)的工作重心也要做根本性的改變，從一個(gè)不脫產(chǎn)的班組長(zhǎng)轉(zhuǎn)到一個(gè)管理型的班組長(zhǎng)，要求管好本班組的人員、設(shè)備、材料和品質(zhì)等，并切實(shí)記錄好各種基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，這個(gè)數(shù)據(jù)不僅僅是一個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量，還包括本班組領(lǐng)用的材料數(shù)、損耗數(shù)和結(jié)存數(shù)等，通過(guò)班組提供這些數(shù)據(jù)，車間可有效準(zhǔn)確得出本車間當(dāng)天的生產(chǎn)數(shù)、材料領(lǐng)用數(shù)、結(jié)存數(shù)、損耗數(shù)等，車間在進(jìn)行生產(chǎn)安排時(shí)就不會(huì)心中無(wú)底，可以提早進(jìn)行材料的跟蹤，不必等到要出貨時(shí)手忙腳亂到處追材料。車間的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確及時(shí)，對(duì)分廠和公司的生產(chǎn)安排也起到一定的促進(jìn)作用，能有效提高生產(chǎn)效率，加快生產(chǎn)交期。
針對(duì)員工提出的工資發(fā)放問(wèn)題，公司在要求班組長(zhǎng)做好產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)、材料數(shù)等的數(shù)據(jù)工作的同時(shí)，也要求班組長(zhǎng)做好本班組員工每天的工資結(jié)算工作，準(zhǔn)確記錄每一位員工的生產(chǎn)數(shù)量（包括計(jì)件員工的產(chǎn)量，做大工的工作時(shí)間等數(shù)據(jù)），根據(jù)生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量、質(zhì)量及工作的質(zhì)量，每天要求車間將每位員工的工資結(jié)算好并上墻公布，這樣，車間員工可以清楚了解到自己今天到底做了多少錢，因產(chǎn)品質(zhì)量不好扣了多少錢，一目了然，工資結(jié)算的透明化對(duì)車間管理的要求提高很大，可以杜絕某些車間工資發(fā)放暗箱操作、模糊不清的狀態(tài)，有利于提高員工的工作積極性。
為了減輕車間主任的壓力，將車間主任的工作重心移到車間管理上，分廠專門(mén)設(shè)置材料跟蹤人員，及時(shí)進(jìn)行材料的跟催工作，材料的跟催是一項(xiàng)復(fù)雜而煩瑣的事情，不僅要在分廠內(nèi)部之間進(jìn)行溝通，也要在分廠之間進(jìn)行溝通，還要在分廠和部門(mén)之間進(jìn)行溝通，材料不能及時(shí)到位，應(yīng)及時(shí)通知分廠廠長(zhǎng)和車間主任，以便及時(shí)進(jìn)行計(jì)劃的調(diào)整。
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