廣博：從產(chǎn)業(yè)處升級
——訪浙江廣博集團(tuán)董事長王利平
記者魏玉祺
舊產(chǎn)業(yè)不賺錢，寧可轉(zhuǎn)行
記者：廣博現(xiàn)在的主營業(yè)務(wù)是文具及彩印，但聽說廣博從前卻是做鋁合金電子門窗廠的，這是完全不同的兩個行業(yè)，為什么您在二次創(chuàng)業(yè)的時候選擇進(jìn)入的是彩印，而不是其他行業(yè)？
王利平（以下簡稱王）：1992年，我在授命任門窗廠廠長時，公司負(fù)債80多萬元，全廠30多名員工已是五個月沒有領(lǐng)到工資了，廠房也被銀行抵債查封。我上任后，不為別的，單就為我們30多個員工的生存，我就感到了自身肩負(fù)的重任，當(dāng)時鋁合金門窗發(fā)展前景不被看好，我就把企業(yè)轉(zhuǎn)制成彩印包裝廠，來了個大轉(zhuǎn)身，第一年就扭虧為盈，創(chuàng)利56萬元。從此，我認(rèn)為無論何時，負(fù)重是一直的，一個時期有一個時期所肩負(fù)的重?fù)?dān)，但我們還要不斷地追求卓越。
選擇彩印，原因是多方面的，客觀一點就是為了實現(xiàn)企業(yè)的轉(zhuǎn)制。當(dāng)時，純加工性的門窗制造業(yè)競爭很激烈，而大量的管理費用反而使我們連那些小的加工廠都競爭不過，而寧波鄞縣當(dāng)時的企業(yè)很多，但大都是制造業(yè)，彩印包裝業(yè)比較空白，進(jìn)入彩印包裝是屬于外協(xié)性質(zhì)的。
記者：這個決策做出來時，有沒有遇到阻力？這次轉(zhuǎn)型要是不成功怎么辦？
王：可以說沒有阻力，因為原來的單位已經(jīng)基本垮了，要有新的發(fā)展，必須要有新的產(chǎn)業(yè)?？陀^地說，當(dāng)時沒想到不成功，一來已經(jīng)有新的合作伙伴，二來創(chuàng)業(yè)本就是靠的一種激情。
不想只做貼牌生意
記者：我們還了解到，您在做彩印包裝后，還有過一次大轉(zhuǎn)身，也就是這次轉(zhuǎn)身成就了“廣博”的大市場？
王：轉(zhuǎn)型做彩印的時候，我們還一直沒有打出自己的品牌，也可以說當(dāng)時還沒什么品牌意識，只想著怎么把東西做好。
1992年《公司法》出臺后，鄞縣大大小小的企業(yè)紛紛開始改制。1993年我們的轉(zhuǎn)制工作結(jié)束后，我就不想一直給別人生產(chǎn)外包裝箱，雖然這個生意在當(dāng)時比較好做，但我很希望能生產(chǎn)自己的產(chǎn)品、做自己的品牌，不然永遠(yuǎn)是在為他人“作嫁衣”。
我們決定動手生產(chǎn)筆記本。最早我們只具備簡單的加工能力，就通過廣交會等途徑，給老外做貼牌生意，可以說這是從印刷行業(yè)衍生出來的多元產(chǎn)業(yè)。
做了一段時間以后，我們便想更進(jìn)一步地進(jìn)入到這個產(chǎn)業(yè)。通過調(diào)研我們發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)國際市場缺乏高檔筆記本，這是個很大的缺口，所以1996年，我們開始打造自己的“廣博”品牌，定位就在中、高檔文具產(chǎn)業(yè)上，這可以說是我們產(chǎn)業(yè)的第一次升級。
涉足高新產(chǎn)業(yè)，財務(wù)獨立核算
記者：2000年，廣博開始涉足納米領(lǐng)域，從文具到高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，這又是一個不相關(guān)多元化的決策，請問您怎么平衡各產(chǎn)業(yè)間的關(guān)系或者說怎么來規(guī)避風(fēng)險？
王：多元化是每個企業(yè)尋求做大必經(jīng)的路子，因為一個產(chǎn)業(yè)的市場空間很可能無法滿足企業(yè)逐漸壯大的胃口，而且，產(chǎn)業(yè)的單一化很容易帶來技術(shù)和管理上的滯后，容易造成視覺狹隘和鉆死胡同。
發(fā)展多元產(chǎn)業(yè)一來是企業(yè)壯大的需要，二來可增強(qiáng)企業(yè)的抗風(fēng)險能力。但是，許多跨國公司的成功經(jīng)驗告訴我們，多元產(chǎn)業(yè)之間必須要有相關(guān)性，或者要能實施獨立的財務(wù)管理體系，否則，只能削弱企業(yè)的競爭力，并且造成資金和人才上的浪費。
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